Blog-Posts from febrero, 2014

Andrés Guitriot, Abogado

Es indudable que el mecanismo de la depreciación tributaria ha incentivado, en las más diversas áreas de la industria chilena, la inversión en activo fijo. Es decir, entre mayores sean las tasas de depreciación, o bien menores sean los años de vida útil asignados a un determinado activo, mayor será el nivel de gasto que podrá rebajarse del resultado tributario. A raíz de lo anterior, la carga impositiva de los contribuyentes tenderá a bajar para un determinado ejercicio comercial, estimulando con ello a la compra de nuevos activos, o bien, a su actualización y/o renovación.

Por otra parte, entre más rápido se deprecie un activo, y entre antes se lleve esta depreciación a resultado tributario, antes quedará contablemente desvalorizado, teniendo que registrarse financieramente a $1, sin ya poder continuar con su depreciación. En definitiva, el contribuyente pagará hoy menos impuestos, pero en el futuro no podrá deducir el gasto asociado a dicho activo, aumentando así su carga impositiva. 

Ante ello, cabe preguntarse entonces ¿cuál será el real impacto tributario que tendrá el mecanismo de la depreciación inmediata que se propone a través de la reforma tributaria incorporada al programa del próximo Gobierno de Michelle Bachelet? Para responderlo, es necesario comprender -a lo menos de forma introductoria-, lo que es el mecanismo de la depreciación lineal y acelerada a la luz de nuestro sistema impositivo.

Se podría definir a la depreciación como aquel proceso que captura en términos financieros el desgaste que tienen los activos fijos de una empresa, dada su utilización durante el transcurso de su vida útil. El artículo 31 N° 5 de la Ley sobre Impuesto a la Renta (en adelante “LIR”), establece que procederá la deducción como gasto, en cuanto se relacione con el giro del negocio, una cuota anual de depreciación de los bienes físicos del activo inmovilizado a contar de su utilización en la empresa, calculada sobre el valor neto de los bienes a la fecha del balance respectivo, una vez efectuada la revalorización obligatoria que dispone el artículo 41 de la LIR. La cuota correspondiente al período de depreciación, dice relación a los años de vida útil que fije el Servicio de Impuestos Internos (en adelante “SII”), y operará sobre el valor neto total del bien.

La norma sigue señalando que, no obstante lo anterior, el contribuyente podrá aplicar una depreciación acelerada, entendiéndose por tal aquélla que resulte de fijar a los bienes físicos del activo inmovilizado adquiridos nuevos o internados en Chile, una vida útil equivalente a un tercio de la fijada por el SII. En todo caso, no podrán acogerse al régimen de depreciación acelerada los bienes nuevos o internados cuyo plazo de vida útil total, fijado por el SII, sean inferiores a los tres años.

De esta forma, a través de la Resolución Exenta N° 43 de fecha 26 de diciembre de 2002, el SII fijó la vida útil normal de los bienes físicos del activo inmovilizado para los efectos de su depreciación. La vida útil que establece el SII corresponde sólo a los bienes adquiridos nuevos, construidos o internados en Chile, y en el caso de éstos últimos, sean nuevos o usados.

Así, la Resolución establece por ejemplo que las maquinarias y equipos destinados a trabajos pesados en minas, tienen una vida útil lineal de 9 años y una vida útil acelerada de 3 años. Si por ejemplo al 31 de diciembre del año 1 estas maquinarias fueron adquiridas por $100.000.000.-, y el IPC anual fue del orden del 2,0%, su depreciación lineal sería de $11.333.333.-, y su depreciación acelerada de $34.000.000.-.

A continuación señalamos la fórmula general para calcular la depreciación lineal y acelerada. 

El cálculo para la depreciación lineal es el siguiente:

El cálculo para la depreciación acelerada es el siguiente:

Si bien en ambos tipos de depreciaciones el cálculo es el mismo, lo que varía es el plazo que involucra depreciar de una u otra forma. Dado que la maquinaria se compró al 31 de diciembre del año 1 a un valor de $100.000.000.-, y el IPC de dicho año fue del orden del 2,0%, el valor corregido de la máquina es de $102.000.000.-. A este valor hay que restarle la depreciación acumulada corregida que, en nuestro ejemplo, al no existir una depreciación anterior por haberse adquirido la máquina en el año 1, su valor es igual a cero, lo que da como resultado los mismos $102.000.000.- Este valor hay que dividirlo por el número de meses según el tipo de depreciación. En el caso de la depreciación lineal, habrá que dividirlo por 108 meses (9 años por 12 meses) y, en caso de la depreciación acelerada, habrá que dividir dicho valor por 36 meses (3 años por 12 meses). Finalmente, a estos dos valores hay que multiplicarlos por los 12 meses del año, respectivamente, dado que la depreciación utilizada en el ejemplo parte desde enero.

Como se puede apreciar, el hecho de que una empresa opte por la depreciación acelerada, hace que pueda deducirse como gasto una cifra mayor a la que resulta de la depreciación lineal. En otras palabras, se opta por incrementar su depreciación en un tercio de lo normal. Sin embargo, elegir esta alternativa acarrea que el activo se desvalorice contablemente en un plazo menor a la que se establece para la depreciación lineal, finalizando más rápidamente su período de deducción a resultado tributario. En resumen, la gran diferencia que existe entre la depreciación lineal y la depreciación acelerada, es que con la última se obtiene una mayor desvalorización contable del activo, un mayor gasto deducible tributariamente, un menor monto de utilidades y, por consiguiente, se logra un menor pago de impuestos por ese ejercicio. En definitiva, se difiere aún más el pago de impuestos.

Lo que se busca con el mecanismo de la depreciación inmediata que hoy en día se promueve, es incrementar aún más lo que ya se obtiene con la depreciación acelerada. Esta nueva medida permitiría que una empresa pueda descontar íntegramente y forma instantánea, la inversión que se hubiere realizado en activo fijo. De esta forma, lo que se obtiene con la depreciación inmediata es que la empresa que adquiere un activo fijo, pueda llevar la inversión a resultado en ese momento, pudiéndose obtener un mayor nivel de gasto tributario, una menor utilidad del ejercicio y, en consecuencia, aún un menor pago de impuesto que el que se obtendría con la depreciación acelerada. El diferimiento del impuesto llega a su máxima expresión.     

Como se sabrá, esta es una política impositiva que va en estricta relación a compensar la eventual eliminación del Fondo de Utilidades Tributables (en adelante “FUT”) y el alzamiento de la tasa del impuesto de Primera Categoría del 20 al 25%. Sin embargo, la verdadera utilidad que se podrá obtener con esta suerte de compensación ha sido cuestionada por algunos sectores de la industria. Por ejemplo se ha señalado que con la depreciación inmediata se incrementarán las diferencias entre las utilidades financieras y las utilidades tributarias, difiriendo aún más el pago de impuestos. También se cuestiona el hecho de que la depreciación inmediata se encuentra dirigida a beneficiar a las grandes empresas transnacionales y no a las pequeñas y medianas empresas, dado que son las primeras y no las segundas las que en definitiva realizan las mayores inversiones en activo fijo. Adicionalmente, se discute sobre la efectividad real que tendrá la depreciación inmediata como herramienta fiscal, al no estar orientada a la inversión en otros tipos de activos relevantes para la industria, esto es, por ejemplo, en el capital humano.

En resumen, si es que como política fiscal lo que se busca con la depreciación inmediata es incentivar la inversión del sector empresarial, mejorando con ello su productividad e incrementando así las tasas de empleabilidad, cabe preguntarse si no es tal vez el mecanismo del FUT una mejor alternativa para lograr dicho objetivo. En efecto, con el FUT todas las empresas -y no sólo las de mayor envergadura-, pueden diferir su carga impositiva si es que sus utilidades son ahorradas o reinvertidas. Con el FUT es posible registrar de forma separada y diferenciada las utilidades financieras y tributarias, logrando así determinar de forma fehaciente el monto real sobre cual se deberá pagar impuestos. Es por el FUT que las empresas pueden reinvertir sus utilidades, y no solo en la compra de activo fijo, sino que también en la adquisición de los activos que sean de mayor importancia según sus necesidades relacionadas con cada giro empresarial.

Por el contrario, con la depreciación inmediata, sólo las empresas con capacidad de inversión real en activo fijo podrán beneficiarse de esta herramienta. Para aquellas empresas que se dediquen a la prestación de servicios directos (que forman parte importante del sector empresarial en Chile) o bien deseen invertir en su capital humano (tan necesario para mejorar el nivel de empleabilidad), este mecanismo de la depreciación inmediata no les reportará un beneficio impositivo directo, o bien, uno que les sea realmente eficiente desde la perspectiva financiera.

No es que el mecanismo del FUT no requiera de modificaciones para adecuarlo a la realidad que actualmente requiere la economía chilena (como ocurriría con cualquier otro mecanismo impositivo que ostente de larga data); pero el hecho de eliminarlo sin que se promueva un mecanismo que realmente lo compense o en definitiva lo reemplace, hará que no sólo las grandes empresas desaceleren su inversión, sino que también se desincentive la inversión real y efectiva de las pequeñas y medianas empresas.

Hoy en día existen diversas alternativas para perfeccionar y mejorar el mecanismo del FUT. Posiblemente una de las más significativas sería el cobrarles a las empresas un impuesto (del orden del 3 al 6%) por cada vez que elijan reinvertir sus utilidades. Con ello se seguiría incentivando a que todas las empresas pudieran ahorrar y reinvertir sus utilidades con miras a mejorar su productividad, y adicionalmente, el Fisco obtendría nuevos recursos para cumplir adecuadamente con sus políticas públicas.

Andrés Guitriot Peet Abogado Asociado Philippi, Yrarrázaval, Pulido & Brunner

Jorge Soto Yáñez, Parque Educativo Solar

 A propósito de la crisis educacional y el futuro del desarrollo nacional basado en la sustentabilidad queremos comentar algunos hitos logrados en nuestra microempresa.

Primero algunos comentarios: Gran parte de mi generación, nacida en la década de los 60 y educada en los 80; tiene un solo propósito: el exitismo económico. Sí, el sistema lo logró. Mentes astutas que aplicaron la enseñanza basada principalmente en el materialismo a granel. El lenguaje, la metodología, la lucha de estímulos, etc. Nos llevaron a ello.

No me es ajeno el tema, aunque en una época quise ser un monje meditante, como muchos, quizás a cierta edad. Sin embargo la sed de contenido me llevó por otros caminos: y conocí la permacultura: ésta es una forma de vida integral basada en una filosofía holística, que incluye ecología, humanidad, diseño, etc. En palabras simples “hágalo usted mismo “, “reflexione usted mismo “ y cosas por el estilo. Ideal, en comunidad, como en las tribus. Pero esto cuesta más en una sociedad que promociona el individualismo.

Estrategias: usar las herramientas del sistema para cambiar el sistema. Un ejemplo concreto: los pequeños agricultores de nuestro país son asistidos de manera paternalista desde los años 70. ¿qué hace nuestra empresa? Los invita a conocer un estilo de vida autosustentable en un gran porcentaje.

Una parcela de media hectárea que se autoabastece en energía, agua y algunos frutos y verduras. Construimos nosotros mismos la sala de clases, la oficina, el taller, las ecotecnologías hibridadas y mejoradas. Vendemos nuestro estilo de vida: desde sus bases filosóficas hasta los productos diseñados para no contaminar. Capitalismo verde puro. Hemos usado las mismas herramientas del sistema para promover un cambio con actores sociales necesitados como son los pequeños agricultores y sus descendencias.

Este estilo de vida nos ha permitido conocer a muchos extranjeros que nos visitan, más de quince países distintos; nos han premiado por gestión competitiva varios años seguidos y por supuesto nos empuja a seguir innovando. Lo que queremos es promover un estilo de vida autosustentable y Chile puede hacerlo. Pero el siguiente paso para nuestra sociedad es más lejano.

Promover una agricultura sana por medio de la Ley 20.089, promover la autogeneración energética por medio de la Ley 20.571 y promover el desarrollo de polos autosustentables y turísticos. Podemos empezar por los barrios, juntas vecinales, comunales, etc. Lo mismo: usar las herramientas normales con que se mueve el sistema actual, para cambiarlo, si queremos por supuesto. “Nada nuevo bajo el Sol” Así es nada nuevo bajo el Sol. Los tiempos cambian, las mentes cambian, las consciencias evolucionan.

Jorge Soto Yáñez, Parque Educativo Solar

Aldo Caprile, Académico Universidad de Chile.

El negocio minero chileno se enfrenta a altas y crecientes presiones que aumentan las exigencias sobre su capacidad de gestión… Un modelo de gestión moderno es parte importante del camino para resolver con éxito sus desafíos.

El panorama minero puede siempre parecer auspicioso y muy lucrativo como creencia popular, pero lo cierto es que existen amenazas en el entorno que obligan a los directivos a tomar decisiones con un menor margen de error. La incertidumbre sobre el futuro del abastecimiento energético, mayores demandas sociales, baja de las leyes de concentración de metal, brechas de productividad de los recursos (especialmente las personas), escasez de mano de obra calificada, limitaciones en las capacidades de proveedores de bienes y servicios clave, y el espacio normativo para aumentar las obligaciones medioambientales, son algunos de los riesgos que atentan contra la eficiencia, el spread y el control de costos de las empresas mineras que operan en Chile.

Ahora, así como hay amenazas, también  surgen oportunidades que permiten ir en un sentido más próspero, tales como posibles nuevos yacimientos, tecnologías más efectivas, futuros episodios de crecimiento económico mundial, entre otras. Pese a eso, las amenazas parecen más concretas, duraderas y cercanas que las oportunidades, y es por ello que el negocio minero chileno se enfrenta a altas y crecientes presiones que aumentan las exigencias sobre su capacidad de gestión.

Para hacer frente a un escenario como el que se ha descrito, es importante y necesario que las empresas mineras comiencen a analizar  diversos aspectos relacionados con su gestión, como por ejemplo: coordinación interna, de proveedores y canales; gestión de costos, riesgos, innovación, activos, talentos y competencias; sistemas de información; y sinergias en la administración central. En ese sentido, un modelo de gestión moderno puede transformarse en la piedra angular de un camino hacia el éxito respecto a este tipo de desafíos.

Por modelo de gestión me refiero al conjunto de prácticas, instrumentos y métodos que la empresa utiliza para administrarse a sí misma, es decir, planificar, organizar, dirigir y controlar.

Modelo de Gestión Moderno

Un modelo de gestión  se conforma por el sistema de control de gestión (plan estratégico, indicadores, presupuestos, gestión de costos, esquemas de incentivos, evaluación de desempeño, entre otros mecanismos), y sus otras prácticas del management: sistemas de calidad, seguridad, medio ambiente, gestión por competencias, lean management, six sigma, benchmarking, SCM (gestión de cadena de suministro), CRM (gestión de relaciones con clientes), sistemas de información de gestión, entre otros posibles componentes que la empresa elige de acuerdo a su negocio, estrategia, políticas y características particulares.

Cabe indicar que los modelos de gestión son únicos, que cada empresa tiene el suyo, y están compuestos, principalmente, por prácticas probadas universalmente -como la definición de misión y visión, balanced scorecard, costeo basado en actividades (ABC) y sistemas transaccionales integradores (ERP), entre otras cosas-.

Paralelamente, y algo que resulta relevante de esta clase de modelos es cómo las organizaciones incorporan dichas prácticas a su gestión, de acuerdo a las cualidades, roles, interacciones y adaptaciones que la propia empresa define como las más propicias para conseguir una administración más efectiva. De igual manera, son consideradas las prácticas propias de gestión, diseñadas para abordar mejor las problemáticas propias.

Entendiendo que el objetivo de toda empresa es maximizar el rendimiento de sus recursos (personas incluidas) para obtener el mayor valor posible, el rol del modelo de gestión es fundamental, pues permite asegurar una mayor efectividad organizacional.

Por ejemplo, si los ejecutivos tienen una mirada panorámica de los componentes y procedimientos del modelo de gestión, ellos pueden aumentar la eficiencia al eliminar elementos replicados, como por ejemplo los indicadores similares que se están calculando dos veces (ej: el representante del sistema de gestión de calidad hace su estimación de los reprocesos y disponibilidad de máquinas, y el analista de operaciones hace otra estimación de los mismos indicadores con fuentes, datos o supuestos distintos).

Luego, por el lado de la eficacia, el conocer las interacciones del modelo de gestión facilita la identificación de sinergias en su interior para poder entonces sacar el mayor provecho de las prácticas instaladas (ej: si se conecta el balanced scorecard con la gestión por competencias, se pueden alinear mejor los perfiles de cargos con los indicadores de desempeño y la estrategia).

Para estar a la altura de los desafíos vigentes en la minería, un modelo de gestión moderno debe contar con tres atributos esenciales: integralidad, simpleza y respuesta en tiempo real.

Integral

En principio, se debe tener una mirada holística del modelo de gestión, y reconocerse cada una de  las prácticas que lo conforman, estableciendo de esta manera los vasos comunicantes que deben existir entre las herramientas, al tiempo de reducir ineficiencias, como se comentó en los ejemplos anteriores. Además, una visión integral que reconozca la existencia de un único modelo de gestión, permite una mayor difusión y transparencia entre las personas de la organización. Por ejemplo, si las metas del tablero de control y los esquemas de incentivos incluyen objetivos del sistema de gestión de HSEC (salud, seguridad, medio ambiente y comunidad), los responsables pertinentes de cada uno de sus elementos lo agradecerán, al lograr una mayor contribución desde los diferentes líderes, obteniendo los resultados que son del interés organizacional.

Otro caso es el alineamiento del sistema de innovación con otras prácticas del modelo de gestión, como por ejemplo la administración de procesos de negocio, permitiendo así que las ideas de las personas se orienten hacia las prioridades estratégicas, como podría ser la eficiencia de las operaciones.

Simple

La simplificación del modelo de gestión es necesaria para que realmente se enfoque en las prioridades de la organización. De esta forma, una empresa minera con diferentes operaciones que requiera aumentar las sinergias, debería esforzarse en estandarizar prácticas y políticas de acuerdo a la estrategia corporativa, llevando a cabo un benchmarking, rankings e intercambios entre cada división o unidad de negocio para mejorar sus resultados. La simpleza no sólo tiene que ver con las herramientas, sino también con el número de indicadores, procedimientos y bases de datos, entre otros componentes.

On Line

Contar con información en tiempo real permite tomar decisiones oportunas y efectivas. El rol de las tecnologías y sistemas de información, en este ítem, es evidente, ya que la captura, procesamiento y presentación de forma automática facilitan la disponibilidad de las variables necesarias para tomar decisiones de negocios. Sin embargo, para tener información on line es importante tomar en cuenta otros elementos, tales como: el diseño mismo del modelo de gestión, para saber qué medir y analizar; claridad de los requerimientos de los reportes; simplificación de las fuentes de información y bases de datos; definición de los indicadores y sus vistas a revisar; entre otros.

El Modelo de Gestión y la Tecnología

Hoy en día la tecnología no es la restricción principal para poder hacer gestión con información útil, puesto que existen diversas aplicaciones informáticas -varias de clase mundial-, que cumplen con los requisitos que permiten obtener datos desde distintas fuentes, y de forma automática. ¿Cuál es la limitación más importante? Probablemente, el modelo de gestión, debido a que generar informes con resultados en tiempo real requiere definir cuáles son los indicadores correctos, su procedimiento de cálculo y las variables causales que explican su desempeño, y es precisamente el modelo de gestión el que debe hacer estas definiciones. Por ejemplo, un informe puede identificar un indicador de costos de un proceso “en rojo”, cuya causa se explica por un turno que no cumplió la cuota de volumen de producción, debido a un paro de máquina, ocasionado a su vez por un mantenimiento preventivo no realizado, gatillado por un riesgo de mayor corrosión en los activos como consecuencia de un proceso ambiental determinado. Para que este informe pueda entregar resultados con esa precisión, se necesita de un diseño previo del reporte, para así mostrar gráficos con evolución en el tiempo y un drill down con comparación de un indicador de producción de toneladas por turno, vinculado al plan de acción del cronograma de mantenimiento, y a las matrices de valoración de riesgos.

En resumen, una preocupación esencial en la administración de las empresas mineras tiene que ver con el diseño, la implementación y la ejecución de un modelo de gestión integral, simple y on line, que sea el inductor de una gestión de clase mundial con el nivel de excelencia que se requiere para estar a la altura de los desafíos que se proyectan en la industria.

Aldo Caprile, Director del Centro de Control de Gestión, Académico del Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información, Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile.

Maurizio Edwards Ackroyd y Alessandro Avagliano Gaeta

Desde hace ya un tiempo, la gestión del Mantenimiento ha iniciado un cambio relevante en la industria. Es así como ya no es mirado como un gasto que puede evitarse, o como un mal necesario, sino más bien, hoy se le ve como un actor relevante, clave al momento de comprometer resultados económicos y cumplir expectativas de ventas o de producción.  

Un exceso o un déficit de mantenimiento puede significar un perjuicio para el desempeño de un activo, de un sistema, de un equipo o de un componente, ya que podría significar paradas no planificadas, o un exceso de éstas, la pérdida de la capacidad de producción de un equipo o, peor aún, el deterioro o pérdida definitiva del activo mismo.
Hoy por hoy, el mantenimiento, más que antes, se ha ganado el respeto y un sitial preponderante dentro de la industria o empresas con alto nivel de equipamiento, sobre todo aquellas que producen bienes, donde se solicita y espera cumplir un desempeño en calidad, forma y cantidad. 
Significa, cumplir expectativas, cumplir metas, cumplir con los compromisos, cumplir con cuotas y planes de producción y venta; significa posicionar una marca o un producto en un mercado determinado, que permita en definitiva lograr fidelizar un cliente, junto a buenos resultados económicos al término del año.

Contar con herramientas objetivas, robustas y maduras ha sido parte de los secretos que el mantenedor ha sabido atesorar y utilizar al momento de comprometer desempeño e indicadores (KPI).  Son estos últimos los que hablan, los que alertan, los que alumbran o indican donde mirar, las señales críticas.  Se ha aprendido así a priorizar, se ha logrado generar información que ayude a entender la forma, el cuándo, el porqué de los síntomas y las fallas.

Para saber cómo, dónde y cuándo mantener, en busca de la optimización constantemente, se requiere una mirada proactiva de los responsables de los equipos. Este será el camino correcto para mejorar y superar los antiguos paradigmas que solo rigidizan y frenan la innovación y el desarrollo.
Hoy, tanto el productor como el mantenedor han entendido que agregar valor significa poder cumplir los compromisos comerciales de venta e ingresos, cumplir con los accionistas o dueños, cumplir los compromisos y expectativas tanto técnicas, como administrativas y comerciales.

Para evaluar la gestión del mantenimiento, se ha de definir claramente los objetivos que el mantenimiento pretende conseguir. Estos objetivos se fijan en función de las prioridades y valores de la empresa (rentabilidad, mercados competitivos…). La mejor manera de saber si dichos objetivos se consiguen o no, y cómo contribuyen a mejorar la competitividad de la empresa es cuantificarlos en términos monetarios.

Hoy las estrategias del mantenimiento están encaminadas a garantizar la disponibilidad y eficacia requerida de las unidades, equipos e instalaciones, asegurando su funcionamiento a lo largo de su vida útil y minimizando los costos de mantenimiento, dentro del marco de la seguridad y la protección del medio ambiente.

Los factores críticos de éxito de la gestión del mantenimiento son la Disponibilidad y la Eficiencia, que van a indicarnos la fracción de tiempo en que las unidades o equipos están en condiciones de servicio (disponibilidad), y la fracción de tiempo en que su servicio resulta eficaz para la producción.

La clave de la disponibilidad es tener a los equipos en producción en el momento y durante el tiempo que se los requiere, lo cual implica ciertamente  que ésta  no tiene por qué ser  igual para todos los recursos (unidades), pues depende de factores tales como la criticidad, misma que puede variar incluso según las condiciones del mercado. Tener una disponibilidad demasiado elevada en recursos (unidades) que no la necesitan, sólo ocasiona un exceso de gastos, al incrementar innecesariamente los recursos de mantenimiento.

La mejora en los dos ratios de disponibilidad y eficiencia, junto con la consecuente disminución de los costos de mantenimiento, suponen un aumento de la rentabilidad de la empresa y, por tanto, tiene influencia directa sobre las utilidades.

Hoy el mantenedor entiende que hacer gestión no significa necesariamente sólo ahorrar dinero, sino más bien, distribuir los dineros asignados según prioridad y criticidad sin comprometer la producción, la calidad y eficiencia a todo nivel. 

Estas situaciones son las que el mantenedor ha sabido entender, al evaluar las funciones, impacto y relevancia global de los equipos a su cargo; de modo de preservar la operación de forma segura y responsable, cuidando de las personas y del medio ambiente.

En términos generales, el mantenimiento moderno significa aplicar una visión holística del negocio y de su entorno; sabiendo monitorear, supervisar, vigilar y proteger aquellos equipos, partes y piezas susceptibles de fallar y cuyo impacto sea relevante en el negocio.

Serán los datos y la información que los mantenedores sepan recolectar y procesar al momento de crear planes de mantenimiento o pautas de intervención, cada día mas eficientes y eficaces, las que logren más horas de operación y menos horas de parada, más mantenimiento basado en condición, más monitoreo que improvisación.

Nuestra industria debe empezar a mirar y ver estas nuevas tendencias, debe escuchar a sus mantenedores, los accionistas deben empezar a empoderar a los ingenieros y técnicos responsables de sus activos productivos, ya que son ellos los llamados a mejorar el desempeño y resultado operacional e integral de la empresa.

La Energía y los altos costos de reparación están impactando en la producción. Estamos quedando fuera de las ligas mayores, nos estamos haciendo caros; por lo que de alguna forma este escenario se torna una invitación para trabajar en nuevas prácticas que nos lleven a ser competitivos respecto del mundo.

El mercado y la industria cada vez más tecnologizada nos pide a gritos una reacción. Deben recordar que “La excelencia de ayer, es la norma de hoy, y la mediocridad del futuro”.

Para lograr un cambio, y de algún modo generar las nuevas bases, se hace relevante preparar al personal directamente relacionado con los activos, tanto operadores como mantenedores, en el manejo y entendimiento de las nuevas herramientas de análisis y evaluación de resultados de los sistemas y equipos a su cargo; de modo de maximizar la producción y minimizar los riesgos de falla. En la medida que tengamos más información los equipos, serán más predecibles y, con ello, los planes de mantenimiento responderán e interpretaran de mejor forma la realidad local.

Solo la Experiencia, Conocimiento, Estructura y Pasión (ECEP) abrirán la puerta del Éxito, asegurando los Buenos Resultados.

visita: http://www.portalminero.com/display/even/Diplomado+Mantenimiento+Usach

Maurizio Edwards Ackroyd: Magíster en Gestión de Activos y Mantenimiento, Ingeniero Civil Mecánico. Profesor Mantenimiento de la Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Mecánica, Universidad de Santiago de Chile.