Blog-Posts from mayo, 2022

2022/05/30

Derribando un mito, Personas sobre 60 años son más innovadoras.

Last changed: may 30, 2022 11:25 by Editor Portal Minero

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2022/05/26

La minería chilena y el desafío de la carbono neutralidad

Last changed: may 26, 2022 11:17 by Editor Portal Minero

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2022/05/23

En el camino Net Positive

Last changed: may 23, 2022 10:42 by Editor Portal Minero

Juan Parodi, Socio y Director Global de Sostenibilidad e Impacto de OLIVIA.

La relación de fuerzas ha cambiado en los últimos años de la mano de consumidores empoderados por la tecnología; de colaboradores que valoran el respeto por su calidad de vida y la búsqueda del bienestar; y del medio ambiente, que nos recuerda cada día que hemos roto el equilibrio vital del planeta. En esa secuencia, el medio ambiente es hoy la variable que más pesa, como ya advirtió la Organización Mundial de la Salud.

La tendencia se refleja en las compañías, que lograron aumentar su valor a raíz de estrategias net positive. Un ejemplo de ello es Microsoft. Desde que el actual CEO tomara el timón en 2014, marcando el cumplimiento de objetivos ESG cada vez más ambiciosos, el valor de su cotización creció ocho veces. En 2020, la compañía anunció su objetivo de ser negativa en emisiones de carbono para el año 2030, compensando sus emisiones desde el año de su fundación.

Otro ejemplo es Unilever y su iniciativa Unilever Sustainable Living Plan, estrategia que apuntaba a duplicar las ventas, ayudar a 1.000 millones de personas a mejorar su salud y bienestar, y reducir su huella ambiental a la mitad. Después de años de escaso –e incluso nulo– crecimiento, los ingresos alcanzaron los 60.000 millones de dólares. El valor de sus acciones comenzó entonces a superar al de sus competidores. El resultado de sus acciones se puede medir en números: solo la filial india de Unilever vale hoy más que todo el grupo Kraft-Heinz; entre 2009 y 2019, los accionistas británicos obtuvieron un rendimiento cercano al 300%.

Son estos datos los que demuestran que net positive es una ruta posible para nuestras organizaciones. Los ejemplos destacan a aquellas empresas que actúan dentro de los límites planetarios y que se hacen cargo de su impacto, incorporándolo a la cuenta de resultados y rindiendo cuentas tanto a sus accionistas como a sus colaboradores. Sin saberlo, están dentro de un universo de oportunidades futuras; aquellas que, en el mercado, terminarán demandando los consumidores.

Juan Parodi, Socio y Director Global de Sostenibilidad e Impacto de OLIVIA.

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2022/05/19

Chile como punta de lanza para la innovación minería en la región

Last changed: may 19, 2022 11:08 by Editor Portal Minero

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2022/05/16

Día del Reciclaje, El compromiso de las industrias.

Last changed: may 16, 2022 10:01 by Editor Portal Minero

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2022/05/11

Hidrógeno verde, el oro del futuro

Last changed: may 11, 2022 11:31 by Editor Portal Minero

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2022/05/09

Mujeres invisibles en alta gerencia

Last changed: may 09, 2022 10:40 by Editor Portal Minero

Consuelo González – Consultora Senior de Gudcompany

Un estudio realizado por la fundación ChileMujeres y el Ministerio de la Mujer detectó que la Participación de mujeres en directorios de empresas subió en un 2%, llegando 12,7%. En otras palabras, si recorremos los directorios de las empresas con mayor presencia bursátil en Chile, tendremos que pasar por nueve hombres para encontrarnos con una mujer entre sus miembros. Estas cifras dejan a Chile como uno de los países de la OCDE peor evaluados en términos de diversidad de género en directorios, quedando en el lugar 33 de un total de 37.
Es más, para llegar al promedio de la OCDE de un 26,3% se estima que se necesitarán al menos 15 años, y para la completa paridad unos 60. A nivel de alta gerencia el panorama no es tanto más esperanzador. En el sector minero, esta realidad es aún más crítica. Según datos entregados por la Cepal, pese a los múltiples esfuerzos públicos y privados, la participación femenina llega a un 8,2%, lo que refleja un rubro aún muy masculizado. Por lo mismo, considerando el panorama anterior, el presente artículo busca recopilar algunas de las causas que estarían impidiendo que mujeres ocupen posiciones de liderazgo, para luego plantear ciertas recomendaciones que las organizaciones pueden poner en práctica para promover la diversidad de género dentro de sus gobiernos corporativos.

Podemos encontrar un sinfín de evidencia que sustenta el beneficio que supone para las empresas la diversidad de género dentro de sus estamentos de liderazgo. Un estudio llevado a cabo por McKinsey el año 2018 incluyendo a más de mil empresas en 12 países demostró que las entidades con mayores niveles de diversidad de género en la plana mayor eran un 27% más rentables.
Adicionalmente, un reporte del 2020 del Centro de Gobierno Corporativo UC señala que la diversidad de género en la administración superior es una fuente valiosa de creatividad e innovación que puede traducirse en una importante ventaja competitiva. La interacción entre las perspectivas de diversos géneros saca a la luz escenarios, variables y situaciones que son pasadas por alto cuando la mesa la conforman personas de un mismo género. El informe de la UC menciona asimismo que las mujeres líderes promueven la diversidad de género en otros estamentos de la organización, ya que se convierten en un modelo a seguir y ayudan a que otras mujeres puedan avanzar en su crecimiento y desarrollo al interior de la empresa. Entonces, si sabemos que es beneficioso que las mujeres se sienten en la mesa tomadora de decisiones, pero además sabemos que no lo están haciendo, ¿qué las está invisibilizando?

Hay múltiples causas que lo explican y McKinsey nos vuelve a iluminar con algunas de ellas. La primera lleva el nombre de “síndrome de la doble carga” refiriéndose a la imposibilidad que tienen muchas mujeres de compatibilizar la vida laboral con la familiar. Esto se debe en gran parte a que las labores domésticas y familiares siguen recayendo principalmente en las mujeres. Dicha situación en el sector minero es aún más compleja, dado que, la realización de las tareas imposibilita que las mujeres puedan seguir los sistemas de turnos y traslados que las mineras exigen estructuralmente. Esta situación se hizo aún más crítica durante los años que llevamos de pandemia, tiempo en el que la empleabilidad femenina habría retrocedido 10 años producto de no contar con apoyo doméstico y/o de cuidado por las restricciones de distanciamiento físico. El síndrome de la doble carga, junto con dejar fuera del mercado laboral a muchas mujeres, también estaría provocando que mujeres trabajadoras no puedan optar a oportunidades de crecimiento dentro de sus actuales trabajos.

Otras causas que impiden que las mujeres puedan avanzar en sus carreras laborales adquiriendo mayores responsabilidades, como la tendencia que tienen algunas mujeres de no promocionarse a sí mismas, el hecho de no establecer redes de contacto tan eficientemente como sus pares hombres y la escasez de modelos de liderazgo femeninos a seguir. El networking es un recurso clave de avance en la carrera profesional, y considerando que hay más líderes hombres y que existe una inclinación habitual a interactuar con personas del mismo género, las interacciones de las mujeres son en consecuencia menos influyentes o efectivas para asumir posiciones de liderazgo. Es importante mencionar que esta no es una exclusión deliberada de los hombres hacia las mujeres, sino que corresponde a situaciones que surgen de manera espontánea e informal, como por ejemplo conversaciones que se dan en breaks con un café, al salir a fumar un cigarro, en almuerzos, o incluso en instancias fuera del horario laboral, como after office o “pichangas” de fútbol.

Adicionalmente, hay sesgos inconscientes que estarían imposibilitando que mujeres ejerzan posiciones de liderazgo. Según la académica experta en liderazgo de la universidad británica LSE, Connson Locke, está enraizado en nuestras creencias sociales que los líderes debieran ejercer su rol en un estilo más “agente” (asertivo, decisivo, autoritario, autónomo), el que está estereotipado como más característico de los hombres. Por lo tanto, las personas más “comunales” -cálidas, participativas, empáticas- tendrían mayores dificultades para acceder a posiciones de liderazgo. Las mujeres, en consecuencia, son en general percibidas como muy “emocionales” para tomar decisiones difíciles o muy “suaves” para ejercer liderazgos más firmes. Estos sesgos, declara Locke, se traducen en inclinaciones inconscientes a considerar, por ejemplo, más a los hombres para ciertos ascensos o procesos de selección de cargos que requieran el ejercicio de jefaturas.

De manera adicional a la superación de los sesgos, para abordar la equidad de género en el liderazgo organizacional, PROhumana recomienda establecer una política exclusiva a esta temática. Ésta debería incluir una estrategia clara, metas y objetivos determinados, la designación de un responsable, su actualización permanente, su socialización entre los miembros de la organización y su inclusión dentro de otras políticas estructurales, tal como el Código de Ética. De esta forma, la equidad de género será parte integral de la cultura organizacional y estará internalizada en todas las áreas de la organización. Dentro de las acciones concretas que podrían incluirse en esta política están, por ejemplo, la incorporación de iniciativas de mayor compatibilización del trabajo con la vida familiar o doméstica, el desarrollo de técnicas de networking entre mujeres o instancias dentro del horario laboral que las promuevan, y programas de desarrollo de carrera a través de un sistema de mentorías, para que las mujeres cuenten con modelos a seguir concretos y cercanos. Adicionalmente, para mayor efectividad de la política, se recomienda que el Directorio y la alta gerencia estén involucrados en esta estrategia, tratando sus temas en instancias formales, como reuniones estratégicas y comités.

Un trabajo planificado de superación de los sesgos de género, junto a una política robusta que identifique y subsane los prejuicios de género que puedan estar ocurriendo al interior de la empresa, tienen la capacidad de generar efectos potentes en el camino de visibilización de la mujer como candidata a puestos de liderazgo, generando gobiernos corporativos más inclusivos, diversos y creativos.

Consuelo González – Consultora Senior de Gudcompany

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2022/05/05

Proyectos portuarios en Atacama

Last changed: may 05, 2022 10:17 by Editor Portal Minero

Elias Cid Campillay, CEO de Atacama Gold & Green Port

En medio de un conflicto Medio Ambiental de un proyecto no aprobado que se publique una prominente venta a una compañía “China Anónima” representada por el empresario José Antonio Ibarra creemos que esta estrategia llama a confundir e influir al Poder Judicial (Corte Suprema) y tribunal Medio Ambiental en futuras resoluciones y a la opinión pública, a nuestro criterio de una manera irresponsable.

Cabe recordar, que se gestionó una venta del proyecto minero denominado “Japonesa” en la Comuna de Vallenar entre la Minera Santa Bárbara y Ady Resourse Australian en dicho proyecto estaba involucrado un puerto en la Comuna de Huasco y el proyecto no fue posible por desconocimiento del comprador sobre el calaje para embarcaciones mayores, y hasta el día de hoy ese proyecto no ha prosperado por ser anti-comercial, ya que la única opción es en Puertos de Caldera a 237 kilómetros.

En este caso, el calaje del puerto de Totoralillo Norte, Proyecto Dominga no es suficiente para naves de mayores envergaduras y al desconocimiento y a la falta de aprobación en el conflicto medio ambiental se genera una estrategia comercial de dudoso argumento.

Al contrario de nuestro Proyecto Green Port se trata de un desarrollo visionario de un Mega Puerto internacional de políticas verdes, con conectividad a la alianza con los países de Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil, Corredor Bioceánico paso Agua Negra, trazado vial Punta Colorada, La Higuera y concluye en la comuna de La Serena sector Ensenada Poroto Punta Teatinos.

Nuestro objetivo es crear un proyecto sustentable de multipropósito o Polifuncional para integrar el embarque de la mineralización de la Región, fusionado al Corredor Bioceanico principalmente.

Surge esta idea a lo ya logrado en esta materia, el Mega Puerto que funciona con estas características en el Puerto de Valencia España.

En un corto plazo se quieren establecer alianzas en lo económico, social, y medio ambiental conectado con el Gobierno de Chile Obras Publicad, local y Regional y con entidades privadas y públicas para ir fortaleciendo nuestro proyecto a modo operacional , nuestro proyecto cuenta con permisos sectoriales, estudios y batimetrías, concesiones marítimas de factibilidad, propiedades mineras, entre otros.

La trascendencia de nuestro proyecto es de vital importancia para la economía de nuestros país, al crear el primer Mega Puerto Verde Internacional para América Latina, nos acoplamos a la gran referencia de Valencia Port Green por su envergadura y trasferencias de cargas y descargas llegando a lograr 5,8 millones de Teus y 85 millones de toneladas al año que lo califica como Mega Puerto, si consideramos la gran diferencia que existe con el actual puerto de Coquimbo TPC que solo llega a transferir 750 mil toneladas anuales, es imposible llegar a grandes metas por su inviabilidad.

Chile necesita transferir por medio del corredor bioceánico al menos un 50?carga y descarga anual en la referencia del puerto de Valencia, esto incrementaría el PIB al menos en 5 puntos equivalente a un 70% lo que otorga Codelco al estado de Chile.

Elias Cid Campillay, CEO de Atacama Gold & Green Port

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2022/05/02

Brecha salarial de género, un reflejo de la sociedad

Last changed: may 02, 2022 09:47 by Editor Portal Minero

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