La menor calidad de los yacimientos, las mayores exigencias de inversión, las tensiones en la cadena de suministro y los eventos climáticos están haciendo más interdependientes los riesgos en la minería chilena.
La minería chilena enfrenta grandes desafíos para mantener su competitividad a nivel global. Según datos de Cochilco, la producción de cobre en Chile alcanzó 5,41 millones de toneladas en 2025, registrando un crecimiento del 3,5% respecto al año anterior, lo que implica una leve variación respecto del año anterior, reflejando una recuperación aún frágil y sujeta a la volatilidad operacional de las principales faenas mineras.
Según la misma entidad, el costo de producción de la gran minería chilena mostró una disminución durante 2025, con una caída del cash cost cercano al 5,7%, hasta niveles del orden de 180,8 centavos de dólar por libra, impulsado principalmente por mayores créditos de subproductos y menores cargos de tratamiento y refinación, más que por mejoras estructurales de productividad, manteniéndose así presiones relevantes sobre la competitividad del sector.
En este escenario, Marsh, líder global en corretaje de seguros y asesoría de riesgos, publicó el estudio “Los cinco riesgos estratégicos para la minería en Chile (2026–2030)”, en el que identificó los principales aspectos que el sector minero debe monitorear y enfrentar en el corto plazo para continuar su desarrollo.
Daniel Lewinsohn, líder de Risk Management de Marsh, señaló que “la minería chilena enfrenta hoy un entorno de riesgos cualitativamente distinto al de años anteriores. Los desafíos climáticos, geopolíticos y tecnológicos ya no se presentan por separado, se amplifican mutuamente, y eso exige que las compañías del sector migren desde una gestión reactiva hacia una genuinamente anticipatoria”.
El informe de Marsh identifica cinco áreas de riesgo que los mandantes mineros deberán priorizar en el período 2026–2030:
1. Condición geológica e hídrica. La madurez de los yacimientos implica una caída sostenida de la ley del mineral, lo que obliga a mover y procesar volúmenes crecientes, elevando costos energéticos, hídricos y logísticos.
2. Geopolítica y cadena de suministro. La geopolítica pasó a ser un riesgo operacional. Las tensiones comerciales, aranceles, sanciones y reconfiguración de alianzas impactan simultáneamente los ingresos y los costos, comprimiendo los márgenes desde ambos lados. En el caso chileno, cerca del 65% de las exportaciones de cobre tienen como destino Asia, con China como principal comprador, lo que concentra la exposición ante cualquier shock en esa región. La respuesta requiere mapear la criticidad de toda la cadena de abastecimiento e identificar alternativas de respaldo.
3. Transición energética y sustitución tecnológica. La transición energética impulsa la demanda de cobre, pero al mismo tiempo exige transformar la matriz energética de las operaciones hacia la electrificación, las energías renovables y la reducción de emisiones. Precios altos incentivan la sustitución y eficiencia en el uso del cobre, lo que puede moderar los ciclos. La estrategia efectiva integra el riesgo de transición en las inversiones y establece una hoja de ruta con hitos y métricas claras.
4. Costos y complejidad de proyectos. El desarrollo y expansión de operaciones enfrenta inflación de equipos y materiales, escasez de talento especializado, competencia por proveedores y limitaciones de infraestructura regional. Estas condiciones elevan el riesgo de sobrecostos, retrasos y ramp-up subóptimo. Marsh recomienda adoptar un enfoque de Project Risk Management basado en escenarios y tolerancias claras, junto con una planificación integrada de todas las dependencias externas.
5. Licencia social, reputación y confianza. En entornos con polarización social y desinformación, los eventos escalan más rápido y con mayor impacto. La licencia social es un activo crítico: cuando se pierde, el costo se materializa en retrasos, judicialización, paralizaciones y degradación reputacional. La respuesta estratégica debe integrar el riesgo social al sistema corporativo de gestión (ERM), con métricas claras y protocolos de crisis que coordinen las áreas operativas, legal y de comunicaciones.
Respecto de cómo estos riesgos interactúan entre sí, Lewinsohn indicó que “un shock geopolítico puede afectar la disponibilidad de insumos para una desaladora; una sequía puede tensionar la licencia social; una crisis reputacional puede retrasar permisos y volver más costoso un proyecto ya presionado por inflación. La lógica sistémica de estos riesgos obliga a gestionarlos de manera integrada y no como compartimentos estancos”.
Frente a este panorama, Marsh propone que las prioridades para 2026 se centren en ejecutar test de estrés por activo, mapear puntos únicos de falla, fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro y establecer una gobernanza tecnológica y social robusta. “La ventaja competitiva en la minería chilena proviene de anticipar y convertir el riesgo en decisión antes de que el shock se materialice. Quienes logren hacer ese tránsito estarán mejor posicionados para proteger sus operaciones y capitalizar las oportunidades que trae este ciclo”, concluyó el ejecutivo.
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