lunes 30 de septiembre del 2019.- Hace tres años Codelco comenzó un proceso de transformación en su área de abastecimiento, acorde a los tiempos y nuevos escenarios que vive la industria a nivel mundial, con el objetivo de mejorar los costos de la compañía.

El Proyecto de Transformación de Abastecimiento 2020 implicó un profundo análisis al interior de la estatal, que comparó su performance con las 40 empresas mejor evaluadas a nivel mundial en ese ámbito.

«La iniciativa de mejora abarcó ocho dimensiones de trabajo y significó preparar a toda nuestra gente, desarrollando mayores capacidades en algunas áreas y fortaleciendo la mirada al mundo exterior. Hay tecnologías y soluciones que van apareciendo, pero por la costumbre de usar cierto producto, nos costaba incorporarlo. Ahora tenemos a parte de la organización mirando hacia afuera para incentivar los cambios, testear y validar nuevas opciones», explica el gerente de Abastecimiento de Codelco, Ricardo Reyes Piani, en entrevista exclusiva con Portal Minero.

¿En qué está el proyecto en la actualidad?
Tras el rediseño de los procesos y la redefinición de los estándares con establecimiento de metas e indicadores en 2016 y 2017, hoy nos encontramos en una etapa muy cercana a la consolidación de los números definidos como metas y de los estándares fijados.

Este este año estamos haciendo cambios en el área de negocios, que significa hacer nuevos negocios mediante la metodología de manejo y gestión de categorías, administración de contratos y relación con proveedores.

Además, hacia adentro administramos los contratos de manera de asegurar que la promesa de valor definida cuando se  firma un contrato realmente se capture. La otra mirada es hacia afuera, que significa preguntarse con quién estamos haciendo negocios.

¿Cómo abordan esa nueva mirada?
En una compañía como Codelco el gasto en bienes y servicios es del orden de entre USD 4.500 – USD 5.000 millones, con  algunos contratos que llegan a superar los USD 100 millones en unos años, por lo que se necesitan proveedores de cierta robustez financiera y técnica que nos garanticen que esos servicios sean prestados en forma óptima e idónea. Necesitamos una base de con robustez organizacional, financiera, tecnológica y de innovación que adicionalmente  vaya mejorando en el tiempo y que, en su progreso interno, vayan acompañando a Codelco en este camino de evolución y transformación.

¿Cómo evalúan la parrilla de proveedores?
Los proveedores  tienen una tremenda oportunidad para desarrollar capacidades y optar a negocios más importantes y más complejos. Nuestro apoyo consiste en mostrarles las necesidades futuras y las áreas donde consideramos que deben fortalecerse.  En algunos casos por tamaño de empresa o rubro del negocio pueden no ser capaces de resolver alguna problemática en forma individual, por lo que se debe comenzar a invitar a los proveedores a establecer un tipo de asociatividad que en Chile aun no es muy común. Asociarse y fortalecer las distintas áreas con otras empresas, es una fuente importante de oportunidades hasta ahora poco explotada.

¿Y cómo esperan mejorar?
Nosotros hasta mediados del año pasado teníamos una base de proveedores plana, basada principalmente en aspectos financieros, e indiferente a las capacidades distintivas de los proveedores. Significaba que un proveedor, independiente de sus capacidades, podía inscribirse  en muchas categorías, entonces cuando licitábamos un proceso, tecnología u otra necesidad más compleja, contábamos con una gran cantidad de proveedores potenciales, pero los que tenían oportunidad real, eran los mismos dos que sospechábamos. Por lo que a partir del año pasado comenzamos a trabajar con un modelo de segmentación de proveedores que hoy está en marcha con un poco más de 3.500 proveedores en proceso de segmentación, de manera que realmente cada proveedor quede clasificado en una categoría que les es familiar y que ha desarrollado bien gracias a sus capacidades distintivas en esa área de especialidad. Adicionalmente, estamos midiendo las capacidades de la empresa. Esto nos está generando una visibilidad respecto de cuáles son las categorías y capacidades en las que contamos con proveedores capacitados y con experiencia, dónde efectivamente tenemos brechas de competitividad y dónde existe carencia de opciones reales.

¿En qué áreas estarían estas brechas de proveedores?
No podemos adelantar en este momento, pero un ejemplo bastante positivo es el desarrollo de túneles mineros, un rubro tan especializado y escaso donde trabajamos con un grupo de proveedores bastante reducido de alta confiabilidad y alta especialidad y donde queremos tener más proveedores, ya que nuestra demanda futura, debido a Chuquicamata Subterránea, aumentará sustancialmente. En este sentido no sólo basta con invitar a nuevos actores, hay que tener el cuidado de llevarlos y acompañarlos durante un periodo para que sea un proceso exitoso. Son negocios muy atractivos desde el punto de vista de los volúmenes, pero necesariamente tienen que ser acompañados y eso es un proceso que hemos ido aprendiendo. Hoy por ejemplo en El Teniente, contamos con equipos que están en este proceso con el objetivo de generar altas probabilidades de éxito a un nuevo proveedor.