Un estudio realizado por la fundación ChileMujeres y el Ministerio de la Mujer detectó que la participación de mujeres en directorios de empresas subió en un 2%, llegando 12,7%. En otras palabras, si recorremos los directorios de las empresas con mayor presencia bursátil en Chile, tendremos que pasar por nueve hombres para encontrarnos con una mujer entre sus miembros. Estas cifras dejan a Chile como uno de los países de la OCDE peor evaluados en términos de diversidad de género en directorios, quedando en el lugar 33 de un total de 37.
Es más, para llegar al promedio de la OCDE de un 26,3% se estima que se necesitarán al menos 15 años, y para la completa paridad unos 60. A nivel de alta gerencia el panorama no es tanto más esperanzador. En el sector minero, esta realidad es aún más crítica. Según datos entregados por la Cepal, pese a los múltiples esfuerzos públicos y privados, la participación femenina llega a un 8,2%, lo que refleja un rubro aún muy masculinizado. Por lo mismo, considerando el panorama anterior, el presente artículo busca recopilar algunas de las causas que estarían impidiendo que mujeres ocupen posiciones de liderazgo, para luego plantear ciertas recomendaciones que las organizaciones pueden poner en práctica para promover la diversidad de género dentro de sus gobiernos corporativos.

Podemos encontrar un sinfín de evidencia que sustenta el beneficio que supone para las empresas la diversidad de género dentro de sus estamentos de liderazgo. Un estudio llevado a cabo por McKinsey el año 2018 incluyendo a más de mil empresas en 12 países demostró que las entidades con mayores niveles de diversidad de género en la plana mayor eran un 27% más rentables.
Adicionalmente, un reporte del 2020 del Centro de Gobierno Corporativo UC señala que la diversidad de género en la administración superior es una fuente valiosa de creatividad e innovación que puede traducirse en una importante ventaja competitiva. La interacción entre las perspectivas de diversos géneros saca a la luz escenarios, variables y situaciones que son pasadas por alto cuando la mesa la conforman personas de un mismo género. El informe de la UC menciona asimismo que las mujeres líderes promueven la diversidad de género en otros estamentos de la organización, ya que se convierten en un modelo a seguir y ayudan a que otras mujeres puedan avanzar en su crecimiento y desarrollo al interior de la empresa. Entonces, si sabemos que es beneficioso que las mujeres se sienten en la mesa tomadora de decisiones, pero además sabemos que no lo están haciendo, qué las está invisibilizando?

Hay múltiples causas que lo explican y McKinsey nos vuelve a iluminar con algunas de ellas. La primera lleva el nombre de síndrome de la «doble carga” refiriéndose a la imposibilidad que tienen muchas mujeres de compatibilizar la vida laboral con la familiar. Esto se debe en gran parte a que las labores domésticas y familiares siguen recayendo principalmente en las mujeres. Dicha situación en el sector minero es aún más compleja, dado que, la realización de las tareas imposibilita que las mujeres puedan seguir los sistemas de turnos y traslados que las mineras exigen estructuralmente. Esta situación se hizo aún más crítica durante los años que llevamos de pandemia, tiempo en el que la empleabilidad femenina habría retrocedido 10 años producto de no contar con apoyo doméstico y/o de cuidado por las restricciones de distanciamiento físico. El síndrome de la doble carga, junto con dejar fuera del mercado laboral a muchas mujeres, también estaría provocando que mujeres trabajadoras no puedan optar a oportunidades de crecimiento dentro de sus actuales trabajos.

Otras causas que impiden que las mujeres puedan avanzar en sus carreras laborales adquiriendo mayores responsabilidades, como la tendencia que tienen algunas mujeres de no promocionarse a sí mismas, el hecho de no establecer redes de contacto tan eficientemente como sus pares hombres y la escasez de modelos de liderazgo femeninos a seguir. El networking es un recurso clave de avance en la carrera profesional, y considerando que hay más líderes hombres y que existe una inclinación habitual a interactuar con personas del mismo género, las interacciones de las mujeres son en consecuencia menos influyentes o efectivas para asumir posiciones de liderazgo. Es importante mencionar que esta no es una exclusión deliberada de los hombres hacia las mujeres, sino que corresponde a situaciones que surgen de manera espontánea e informal, como por ejemplo conversaciones que se dan en breaks con un café, al salir a fumar un cigarro, en almuerzos, o incluso en instancias fuera del horario laboral, como after office o «pichangas” de fútbol.

Adicionalmente, hay sesgos inconscientes que estarían imposibilitando que mujeres ejerzan posiciones de liderazgo. Según la académica experta en liderazgo de la universidad británica LSE, Connson Locke, está enraizado en nuestras creencias sociales que los líderes debieran ejercer su rol en un estilo más «agente” (asertivo, decisivo, autoritario, autónomo), el que está estereotipado como más característico de los hombres. Por lo tanto, las personas más «comunales” -cálidas, participativas, empáticas- tendrían mayores dificultades para acceder a posiciones de liderazgo. Las mujeres, en consecuencia, son en general percibidas como «muy emocionales” para tomar decisiones difíciles o «muy suaves” para ejercer liderazgos más firmes. Estos sesgos, declara Locke, se traducen en inclinaciones inconscientes a considerar, por ejemplo, más a los hombres para ciertos ascensos o procesos de selección de cargos que requieran el ejercicio de jefaturas.

De manera adicional a la superación de los sesgos, para abordar la equidad de género en el liderazgo organizacional, PROhumana recomienda establecer una política exclusiva a esta temática. Ésta debería incluir una estrategia clara, metas y objetivos determinados, la designación de un responsable, su actualización permanente, su socialización entre los miembros de la organización y su inclusión dentro de otras políticas estructurales, tal como el Código de Ética. De esta forma, la equidad de género será parte integral de la cultura organizacional y estará internalizada en todas las áreas de la organización. Dentro de las acciones concretas que podrían incluirse en esta política están, por ejemplo, la incorporación de iniciativas de mayor compatibilización del trabajo con la vida familiar o doméstica, el desarrollo de técnicas de networking entre mujeres o instancias dentro del horario laboral que las promuevan, y programas de desarrollo de carrera a través de un sistema de mentorías, para que las mujeres cuenten con modelos a seguir concretos y cercanos. Adicionalmente, para mayor efectividad de la política, se recomienda que el Directorio y la alta gerencia estén involucrados en esta estrategia, tratando sus temas en instancias formales, como reuniones estratégicas y comités.

Un trabajo planificado de superación de los sesgos de género, junto a una política robusta que identifique y subsane los prejuicios de género que puedan estar ocurriendo al interior de la empresa, tienen la capacidad de generar efectos potentes en el camino de visibilización de la mujer como candidata a puestos de liderazgo, generando gobiernos corporativos más inclusivos, diversos y creativos.