lunes 16 de agosto del 2021.- Llevamos casi una década viendo cómo se adoptan las operaciones autónomas en la industria minera. Comenzó con los vehículos autónomos y otros equipos móviles. Pero pronto abarcará toda la operación de producción, desde la perforación, la carga y la voladura, hasta el transporte por camión. Esto se debe a que el valor de la automatización es innegable: un estudio reciente de Accenture y el Foro Económico Mundial (FMI) proyecta que la automatización y la robótica podrían evitar 10.000 lesiones en las industrias minera y metalúrgica hacia el año 2025. Además, las mineras que usan hoy móviles autónomos están viendo un aumento de la productividad hasta de 30%.

Este escenario deja a la industria minera un gran desafío: a medida que la adopción de operaciones autónomas siga aumentando, el número de personas necesarias en campo se reducirá sustancialmente. Ante esto, se necesitarán colaboradores en nuevas y diferentes capacidades. Por ejemplo, en lugar de dirigir una máquina físicamente, un operador podría gestionar varias piezas de maquinaria autónoma. Probablemente se necesitará una serie de nuevas funciones de control operativo, mantenimiento predictivo, procesamiento de datos y planificación minera, entre otras.

Ahora bien, ¿cómo se construye esta nueva fuerza laboral? En primer lugar, el foco debe estar en el reclutamiento de la próxima generación. La primera capa que hay que tener en cuenta es la de la generación más joven que llega a través del sistema educativo. Por lo tanto, las empresas deben comenzar a asociarse con las organizaciones de la educación, ya que se necesitarán varios años para desarrollar la cantera de nuevos talentos necesaria para las operaciones autónomas. Esto es especialmente importante, porque el número de estudiantes que cursan carreras relacionadas con la minería ha disminuido considerablemente en la última década. Para ganar el interés y el entusiasmo de los jóvenes, las mineras también tendrán que cambiar su imagen como empresas modernas y digitales.

En segundo lugar, la industria debe ayudar a los trabajadores maduros a pasar a nuevas funciones. La segunda capa de la fuerza de trabajo contiene a aquellos trabajadores experimentados. Dado que estas personas pronto convivirán con la minería digital, el sector debe actuar con rapidez y decisión para garantizar que sus conocimientos se amplíen de forma efectiva con nuevas habilidades, de modo que sigan siendo relevantes a medida que la industria cambia a operaciones autónomas. Uno de los enfoques es ejecutar programas internos de aprendizaje y desarrollo para ayudar a los trabajadores experimentados a adquirir nuevas habilidades en áreas como la analítica, la IA, las operaciones autónomas remotas, etc.

En la tercera capa se encuentran los trabajadores de más edad que se acercan a la jubilación. Estas personas tienen conocimientos institucionales que pueden reinvertirse en el nuevo negocio digital. Tienen un profundo conocimiento del sector y del funcionamiento de las minas. Las personas que trabajan a distancia en las oficinas deben aprovechar este valioso recurso. Incluso se puede pensar en esta generación más antigua de la fuerza laboral como un equipo de consultores internos para ayudar a los trabajadores digitales -a cientos o miles de kilómetros del emplazamiento de la mina- a entender lo que realmente ocurre sobre el terreno.

En todas estas áreas, es importante tener en cuenta por qué la industria está experimentando esta transformación hacia las operaciones autónomas. Fundamentalmente, se trata de seguridad y productividad y el núcleo de ambas son las personas. Al invertir en la mejora y reconversión de los colaboradores, no solo permitirá a la minería tener éxito en el nuevo mundo digital, sino también maximizar el rendimiento de su inversión, con menos lesiones y mayor producción.