José Luis Barroilhet - Socio Spencer Stuart

La industria minera vivió un superciclo desde comienzos de 2000 hasta 2014. Uno en que los precios alcanzaron valores nunca antes vistos, impulsando una dislocada carrera de inversiones y contrataciones en el sector.

Pero nada es por siempre: los precios se desinflaron y los líderes sectoriales tuvieron que hacer frente a una tremenda fuerza de gravedad que empujó todos los indicadores a la baja. Un estudio de Boston Consulting Group mostró que, en medio del boom de precios, los márgenes de la industria cayeron del 42% en 2010 y 2011, al 33% en 2013, con mano de obra, insumos y servicios como las áreas que lideraron los aumentos de costos.

John F. Kennedy dijo “los chinos utilizan dos pinceladas para escribir la palabra crisis. Una significa ‘peligro’, la otra ‘oportunidad’”. ¿Cuál es la oportunidad tras este superciclo y su continuación? Aprender.

Pensando en eso, nos pusimos como meta con Cesco recopilar antes de que se repita la historia, las mejores lecciones de los líderes de la minería en el mundo y creamos "Mining for Value: Industry Leaders disclose Lessons Learned from the Supercycle".  En doce capítulos, este libro comenta los mayores aprendizajes de los líderes mundiales del sector.

Diez de las más relevantes

1. No demorar la innovación: la automatización puede aliviar el flujo y reflujo de las alzas de personal cuando los precios de las materias primas aumentan y los despidos a gran escala cuando caen.

2. Conocer el yacimiento: la prisa por aumentar la producción de metales agravó el mal desarrollo y ejecución de proyectos. La sólida gestión de proyectos es la base para desarrollar operaciones que generen flujos atractivos, aseguraron los entrevistados.

3.  No es bueno postergar las conversaciones difíciles: durante el superciclo primó una cultura de silencio, enfocada sólo en maximizar ganancias. Se pospusieron las conversaciones difíciles y la presión de los inversionistas y analistas sobre las compañías para que crecieran afectó a los directorios y su relación con los CEO cuando los precios volvieron a niveles más bajos.

4. No se debe perder el control de los proyectos: los elevados sobrecostos y el retraso en la entrada en operación de los proyectos durante el superciclo generaron un debate sobre el modelo de EPCM (Engineering, Procurement, Construction Management), en el cual las compañías dejaron en manos de terceros la ejecución de estas iniciativas desde las etapas de ingeniería.

5. Los ciclos no duran para siempre: fue tanta la bonanza que la industria olvidó que es un negocio cíclico. Hubo una carrera acelerada por expandir faenas en operación y desarrollar proyectos nuevos, para responder rápido a la explosiva demanda de China. Olvidando que todo lo que sube cae, especialmente en minería.

6. Construir cultura empresarial: una cultura empresarial potente ayuda a las compañías a retener empleados en períodos de alta demanda de trabajadores calificados.

7. Tomar decisiones que incorporen la volatilidad: los proyectos en la minería son de largo aliento. Se necesita constantemente recursos para cubrir la alta inversión inicial, la operación. Por lo mismo, cuando se deben cerrar las faenas todo se ralentiza. No es fácil apretar el freno.

8. Más no siempre es mejor: el superciclo trajo una ola sin precedentes de fusiones y adquisiciones, varias de las cuales no pasaron de ser grandes anuncios que luego no se concretaron.

9. Uso eficiente de contratistas: una de las consecuencias del superciclo fue el aumento del empleo directo e indirecto en la minería. Una vez que se acabó el alza, vino un despido masivo, con las negativas consecuencias en la relación con estas fuerzas laborales.  El punto crucial es garantizar que los cambios salariales reflejen los aumentos sostenibles de la productividad y que la estructura de compensación proporcione los incentivos correctos.

10. Hay que tener un directorio lo más diverso posible. Las distintas miradas amplían la sostenibilidad y eso disminuye los riesgos.

Como para tener en cuenta. Nunca se sabe cuándo viene otro superciclo.

José Luis Barroilhet - Socio Spencer Stuart

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